Форум

Природа и мы

Страницы: 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Автор Сообщение


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 10:32
Автор: Летберг Олег
Таким образом, угрозе общей стабильности, при наступлении которой все прекратится, мы противопоставим частную стабильность ненаступления нежелательных последствий.

Вы сами дошли до идей Шухарта-Деминга о статистическом управлении процессами, легшими в основу современного риск-менеджмента и учения о вариабельности процессов! Браво! Вы действительно талантливый писатель! :)))


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 10:45
Первым элементом в "Системе Глубоких Знаний" Деминга является понимание системности. Под системой в данном случае подразумевается сеть взаимосвязанных видов деятельности, действующих совместно для достижения целей организации. Деминг указывал, что каждая система должна иметь цель, что организация должна стремиться к оптимизации всей системы, а не одной какой-то её составляющей. Система также создает взаимосвязи между компонентами в системе. Чем больше взаимосвязи, тем больше потребность в сотрудничестве и в лидерстве.

Взаимосвязанность компонентов, обусловленная системой, означает, что каждый в организации должен работать в направлении достижения целей системы. Это - суть первого из "14 Пунктов Деминга".

Понимание природы системы также означает, что должна быть принята новая философия, основанная на сотрудничестве, а не конкуренции. Чтобы создать атмосферу сотрудничества, вы должны разрушить барьеры между отделами и сотрудниками (Пункты 2, 7-9).

Деминг считал, что установление работникам произвольных, необоснованных числовых заданий, норм, а также "Управление по Целям" (Пункт 11), являются наиболее существенными источниками внутриорганизационных барьеров. Он также указывал, что для устранения этих барьеров необходимо изменить системы вознаграждения, оплаты труда, которые являются источником страха и узкой, локальной субоптимизации.

Понимание принципа вариабельности и его последствий

Следующим элементом "Системы Глубоких Знаний" является понимание вариабельности. Вариабельность является естественным свойством любого процесса. И хотя мы всегда должны ожидать её проявления, тем не менее организация должна стремиться уменьшать её. Чтобы уменьшить вариабельность, мы должны понимать, что существуют два источника вариабельности в наблюдаемых результатах, на выходе любого процесса.

Первый источник - это так называемые общие причины вариабельности. Этот тип вариабельности всегда имеет место и обусловлен природой самого процесса. Примерами источников общих причин вариабельности могут служить конструкция изделия, применяемые в нем компоненты, качество исходных материалов. Деминг утверждал, что подавляющее большинство всех источников вариабельности относится к общим причинам.

Следующий тип вариабельности обусловлен так называемыми особыми причинами. Этот тип вариабельности - есть следствие причин, находящихся вне рассматриваемого процесса; эти причины препятствуют его нормальному функционированию, реализации его потенциальных свойств. Примерами особых причин вариабельности могут служить нарушения установленных правил, технологических инструкций работниками или случайным образом возникшая разрегулировка - поломка станка.


Летберг Олег

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 11.05.2011 в 13:51
Сообщений: 96
Регистрация: 05.02.2011

livejournal
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 11:44
Автор:
Вы сами дошли до идей Шухарта-Деминга о статистическом управлении процессами...


Благодарю за комплимент! А что делать, если на чтение времени не хватает - приходится до всего доходить самому!

Итак, к чему же мы пришли? К тому, что случайные, на первый взгляд, причины, при определенном системном подходе их рассмотрения могут стать, хотя бы, условно прогнозируемыми?
Но, тут мы опять натыкаемся на грабли финансирования.
Сколько бы мы ни декларировали ценность человеческой жизни, на практике перевозок этой самой жизни с места на место, цена ее на период перевозки значительно снижается. Таким образом, все капиталовложения в обеспечение или повышение уровня безопасности вступают во взаимодействие с калькуляцией итогов деятельности перевозчика.
И вот тут-то, как бы мы ни пыжились, перешагнуть финансовый предел целесообразности проведения мероприятий по обеспечению безопасности полетов, вряд ли сможем.
Насчет этого у Вас там ничего подходящего под рукой нет?


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 11:58
Автор: Летберг Олег
Насчет этого у Вас там ничего подходящего под рукой нет?

Читайте про управленческую дилемму в доке 9859 ИКАО и будет Вам счастье!
http://aviadocs.net/icaodocs/Docs/ Doc 9859 Руководство по управлению безопасностью полетов (РУБП)


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 12:20
Так как на этом форуме много любителей графоманства, закопипастю сюда небольшой рассказик о профессиональном обсуждении, найденный на просторах инета:
"Совещание"
Петров пришел во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.
— Коллеги, — говорит Морковьева, — перед нашей организацией встала масштабная задача. Нам поступил на реализацию проект, в рамках которого нам требуется изобразить несколько красных линий. Вы готовы взвалить на себя эту задачу?
— Конечно, — говорит Недозайцев. Он директор, и всегда готов взвалить на себя проблему, которую придется нести кому-то из коллектива. Впрочем, он тут же уточняет: — Мы же это можем?
Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:
— Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал свое компетентное мнение.
— Очень приятно, — говорит Морковьева. — Ну, меня вы все знаете. А это — Леночка, она специалист по дизайну в нашей организации.
Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.
— Так вот, — говорит Морковьева. — Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. Как вы считаете, это реально?
— Нет, — говорит Петров.
— Давайте не будем торопиться с ответом, Петров, — говорит Сидоряхин. — Задача поставлена, и ее нужно решить. Вы же профессионал, Петров. Не давайте нам повода считать, что вы не профессионал.
— Видите ли, — объясняет Петров, — термин «красная линия» подразумевает, что цвет линии — красный. Нарисовать красную линию зеленым цветом не то, чтобы невозможно, но очень близко к невозможному…
— Петров, ну что значит «невозможно»? — спрашивает Сидоряхин.
— Я просто обрисовываю ситуацию. Возможно, есть люди, страдающие дальтонизмом, для которых действительно не будет иметь значения цвет линии, но я не уверен, что целевая аудитория вашего проекта состоит исключительно из таких людей.
— То есть, в принципе, это возможно, мы правильно вас понимаем, Петров? — спрашивает Морковьева.
Петров осознает, что переборщил с образностью.
— Скажем проще, — говорит он. — Линию, как таковую, можно нарисовать совершенно любым цветом. Но чтобы получилась красная линия, следует использовать только красный цвет.
— Петров, вы нас не путайте, пожалуйста. Только что вы говорили, что это возможно.
Петров молча проклинает свою болтливость.
— Нет, вы неправильно меня поняли. Я хотел лишь сказать, что в некоторых, крайне редких ситуациях, цвет линии не будет иметь значения, но даже и тогда — линия все равно не будет красной. Понимаете, она красной не будет! Она будет зеленой. А вам нужна красная.
Наступает непродолжительное молчание, в котором отчетливо слышится тихое напряженное гудение синапсов.
— А что если, — осененный идеей, произносит Недозайцев, — нарисовать их синим цветом?
— Все равно не получится, — качает головой Петров. — Если нарисовать синим — получатся синие линии.
Опять молчание. На этот раз его прерывает сам Петров.
— И я еще не понял… Что вы имели в виду, когда говорили о линиях прозрачного цвета?
Морковьева смотрит на него снисходительно, как добрая учительница на отстающего ученика.
— Ну, как вам объяснить?.. Петров, вы разве не знаете, что такое «прозрачный»?
— Знаю.
— И что такое «красная линия», надеюсь, вам тоже не надо объяснять?
— Нет, не надо.
— Ну вот. Вы нарисуйте нам красные линии прозрачным цветом.
Петров на секунду замирает, обдумывая ситуацию.
— И как должен выглядеть результат, будьте добры, опишите пожалуйста? Как вы себе это представляете?
— Ну-у-у, Петро-о-ов! — говорит Сидоряхин. — Ну давайте не будем… У нас что, детский сад? Кто здесь специалист по красным линиям, Морковьева или вы?
— Я просто пытаюсь прояснить для себя детали задания…
— Ну, а что тут непонятного-то?.. — встревает в разговор Недозайцев. — Вы же знаете, что такое красная линия?
— Да, но…
— И что такое «прозрачный», вам тоже ясно?
— Разумеется, но…
— Так что вам объяснять-то? Петров, ну давайте не будем опускаться до непродуктивных споров. Задача поставлена, задача ясная и четкая. Если у вас есть конкретные вопросы, так задавайте.
— Вы же профессионал, — добавляет Сидоряхин.
— Ладно, — сдается Петров. — Бог с ним, с цветом. Но у вас там еще что-то с перпендикулярностью?..
— Да, — с готовностью подтверждает Морковьева. — Семь линий, все строго перпендикулярны.
— Перпендикулярны чему? — уточняет Петров.
Морковьева начинает просматривать свои бумаги.
— Э-э-э, — говорит она наконец. — Ну, как бы… Всему. Между собой. Ну, или как там… Я не знаю. Я думала, это вы знаете, какие бывают перпендикулярные линии, — наконец находится она.
— Да конечно знает, — взмахивает руками Сидоряхин. — Профессионалы мы тут, или не профессионалы?..
— Перпендикулярны могут быть две линии, — терпеливо объясняет Петров. — Все семь одновременно не могут быть перпендикулярными по отношению друг к другу. Это геометрия, 6 класс.
Морковьева встряхивает головой, отгоняя замаячивший призрак давно забытого школьного образования. Недозайцев хлопает ладонью по столу:
— Петров, давайте без вот этого: «6 класс, 6 класс». Давайте будем взаимно вежливы. Не будем делать намеков и скатываться до оскорблений. Давайте поддерживать конструктивный диалог. Здесь же не идиоты собрались.
— Я тоже так считаю, — говорит Сидоряхин.
Петров придвигает к себе листок бумаги.
— Хорошо, — говорит он. — Давайте, я вам нарисую. Вот линия. Так?
Морковьева утвердительно кивает головой.
— Рисуем другую… — говорит Петров. — Она перпендикулярна первой?
— Ну-у…
— Да, она перпендикулярна.
— Ну вот видите! — радостно восклицает Морковьева.
— Подождите, это еще не все. Теперь рисуем третью… Она перпендикулярна первой линии?..
Вдумчивое молчание. Не дождавшись ответа, Петров отвечает сам:
— Да, первой линии она перпендикулярна. Но со второй линией она не пересекается. Со второй линией они параллельны.
Наступает тишина. Потом Морковьева встает со своего места и, обогнув стол, заходит Петрову с тыла, заглядывая ему через плечо.
— Ну… — неуверенно произносит она. — Наверное, да.
— Вот в этом и дело, — говорит Петров, стремясь закрепить достигнутый успех. — Пока линий две, они могут быть перпендикулярны. Как только их становится больше…
— А можно мне ручку? — просит Морковьева.
Петров отдает ручку. Морковьева осторожно проводит несколько неуверенных линий.
— А если так?..
Петров вздыхает.
— Это называется треугольник. Нет, это не перпендикулярные линии. К тому же их три, а не семь.
Морковьева поджимает губы.
— А почему они синие? — вдруг спрашивает Недозайцев.
— Да, кстати, — поддерживает Сидоряхин. — Сам хотел спросить.
Петров несколько раз моргает, разглядывая рисунок.
— У меня ручка синяя, — наконец говорит он. — Я же просто чтобы продемонстрировать…
— Ну, так может, в этом и дело? — нетерпеливо перебивает его Недозайцев тоном человека, который только что разобрался в сложной концепции и спешит поделиться ею с окружающими, пока мысль не потеряна. — У вас линии синие. Вы нарисуйте красные, и давайте посмотрим, что получится.
— Получится то же самое, — уверенно говорит Петров.
— Ну, как то же самое? — говорит Недозайцев. — Как вы можете быть уверены, если вы даже не попробовали? Вы нарисуйте красные, и посмотрим.
— У меня нет красной ручки с собой, — признается Петров. — Но я могу совершенно…
— А что же вы не подготовились, — укоризненно говорит Сидоряхин. — Знали же, что будет собрание…
— Я абсолютно точно могу вам сказать, — в отчаянии говорит Петров, — что красным цветом получится точно то же самое.
— Вы же сами нам в прошлый раз говорили, — парирует Сидоряхин, — что рисовать красные линии нужно красным цветом. Вот, я записал себе даже. А сами рисуете их синей ручкой. Это что, красные линии по-вашему?
— Кстати, да, — замечает Недозайцев. — Я же еще спрашивал вас про синий цвет. Что вы мне ответили?
Петрова внезапно спасает Леночка, с интересом изучающая его рисунок со своего места.
— Мне кажется, я понимаю, — говорит она. — Вы же сейчас не о цвете говорите, да? Это у вас про вот эту, как вы ее называете? Перпер-чего-то-там?
— Перпендикулярность линий, да, — благодарно отзывается Петров. — Она с цветом линий никак не связана.
— Все, вы меня запутали окончательно, — говорит Недозайцев, переводя взгляд с одного участника собрания на другого. — Так у нас с чем проблемы? С цветом или с перпендикулярностью?
Морковьева издает растерянные звуки и качает головой. Она тоже запуталась.
— И с тем, и с другим, — тихо говорит Петров.
— Я ничего не могу понять, — говорит Недозайцев, разглядывая свои сцепленные в замок пальцы. — Вот есть задача. Нужно всего-то семь красных линий. Я понимаю, их было бы двадцать!.. Но тут-то всего семь. Задача простая. Наши заказчики хотят семь перпендикулярных линий. Верно?
Морковьева кивает.
— И Сидоряхин вот тоже не видит проблемы, — говорит Недозайцев. — Я прав, Сидоряхин?.. Ну вот. Так что нам мешает выполнить задачу?
— Геометрия, — со вздохом говорит Петров.
— Ну, вы просто не обращайте на нее внимания, вот и все! — произносит Морковьева.
Петров молчит, собираясь с мыслями. В его мозгу рождаются одна за другой красочные метафоры, которые позволили бы донести до окружающих сюрреализм происходящего, но как назло, все они, облекаясь в слова, начинаются неизменно словом «Блять!», совершенно неуместным в рамках деловой беседы.
Устав ждать ответа, Недозайцев произносит:
— Петров, вы ответьте просто — вы можете сделать или вы не можете? Я понимаю, что вы узкий специалист и не видите общей картины. Но это же несложно — нарисовать какие-то семь линий? Обсуждаем уже два часа какую-то ерунду, никак не можем прийти к решению.
— Да, — говорит Сидоряхин. — Вы вот только критикуете и говорите: «Невозможно! Невозможно!» Вы предложите нам свое решение проблемы! А то критиковать и дурак может, простите за выражение. Вы же профессионал!
Петров устало изрекает:
— Хорошо. Давайте я нарисую вам две гарантированно перпендикулярные красные линии, а остальные — прозрачным цветом. Они будут прозрачны, и их не будет видно, но я их нарисую. Вас это устроит?
— Нас это устроит? — оборачивается Морковьева к Леночке. — Да, нас устроит.
— Только еще хотя бы пару — зеленым цветом, — добавляет Леночка. — И еще у меня такой вопрос, можно?
— Да, — мертвым голосом разрешает Петров.
— Можно одну линию изобразить в виде котенка?
Петров молчит несколько секунд, а потом переспрашивает:
— Что?
— Ну, в виде котенка. Котеночка. Нашим пользователям нравятся зверюшки. Было бы очень здорово…
— Нет, — говорит Петров.
— А почему?
— Нет, я конечно могу нарисовать вам кота. Я не художник, но могу попытаться. Только это будет уже не линия. Это будет кот. Линия и кот — разные вещи.
— Котенок, — уточняет Морковьева. — Не кот, а котенок, такой маленький, симпатичный. Коты, они…
— Да все равно, — качает головой Петров.
— Совсем никак, да?.. — разочарованно спрашивает Леночка.
— Петров, вы хоть дослушали бы до конца, — раздраженно говорит Недозайцев. — Не дослушали, а уже говорите «Нет».
— Я понял мысль, — не поднимая взгляда от стола, говорит Петров. — Нарисовать линию в виде котенка невозможно.
— Ну и не надо тогда, — разрешает Леночка. — А птичку тоже не получится?
Петров молча поднимает на нее взгляд и Леночка все понимает.
— Ну и не надо тогда, — снова повторяет она.
Недозайцев хлопает ладонью по столу.
— Так на чем мы остановились? Что мы делаем?
— Семь красных линий, — говорит Морковьева. — Две красным цветом, и две зеленым, и остальные прозрачным. Да? Я же правильно поняла?
— Да, — подтверждает Сидоряхин прежде, чем Петров успевает открыть рот.
Недозайцев удовлетворенно кивает.
— Вот и отлично… Ну, тогда все, коллеги?.. Расходимся?.. Еще вопросы есть?..
— Ой, — вспоминает Леночка. — У нас еще есть красный воздушный шарик! Скажите, вы можете его надуть?
— Да, кстати, — говорит Морковьева. — Давайте это тоже сразу обсудим, чтобы два раза не собираться.
— Петров, — поворачивается Недозайцев к Петрову. — Мы это можем?
— А какое отношение ко мне имеет шарик? — удивленно спрашивает Петров.
— Он красный, — поясняет Леночка.
Петров тупо молчит, подрагивая кончиками пальцев.
— Петров, — нервно переспрашивает Недозайцев. — Так вы это можете или не можете? Простой же вопрос.
— Ну, — осторожно говорит Петров, — в принципе, я конечно могу, но…
— Хорошо, — кивает Недозайцев. — Съездите к ним, надуйте. Командировочные, если потребуется, выпишем.
— Завтра можно? — спрашивает Морковьева.
— Конечно, — отвечает Недозайцев. — Я думаю, проблем не будет… Ну, теперь у нас все?.. Отлично. Продуктивно поработали… Всем спасибо и до свидания!
Петров несколько раз моргает, чтобы вернуться в объективную реальность, потом встает и медленно бредет к выходу. У самого выхода Леночка догоняет его.
— А можно еще вас попросить? — краснея, говорит Леночка. — Вы когда шарик будете надувать… Вы можете надуть его в форме котенка?..
Петров вздыхает.
— Я все могу, — говорит он. — Я могу абсолютно все. Я профессионал


Летберг Олег

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 11.05.2011 в 13:51
Сообщений: 96
Регистрация: 05.02.2011

livejournal
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 13:22
Автор:

Читайте про управленческую дилемму в доке 9859 ИКАО и будет Вам счастье! http://aviadocs.net/icaodocs/Docs/ Doc 9859 Руководство по управлению безопасностью полетов (РУБП)


Василий Сергеевич, миленький, я же Вам этот док не далеее, как вчера, цитировал. По пунктам. А Вы мне сегодня его искать предлагаете, да еще в нем порыться.
Ну, ладно, "сам с усам", сказано там в пункте 1.4.9: "При определении приемлемого уровня безопасности полетов необходимо учитывать такие факторы, как существующий уровень риска, затраты/выгоды от совершенствования системы и ожидания общества в отношении безопасности авиационной отрасли."

Так ведь то, что "необходимо", это, как говорится, "козе понятно". А как? Там ведь, хотя и вроде бы конкретно, но невнятно сказано:

1.4.15 Установление приемлемого уровня (уровней) безопасности для программы по обеспечению безопасности полетов не заменяет юридические, нормативные или иные установленные требования и не освобождает государства от их обязательств в рамках Конвенции о международной гражданской авиации (Doc 7300) и ее соответствующих положений.. Аналогичным образом, установление приемлемого уровня (уровней) безопасности для СУБП не освобождает эксплуатантов/поставщиков обслуживания от их обязательств, предусмотренных соответствующими национальными нормативными положениями, а также от обязательств, вытекающих из Конвенции о международной гражданской авиации (Doc 7300).

Ну и что, легче стало?

Здесь и далее речь идет о "приемлемом уровне". Согласен. Через собственное естество не перепрыгнешь.
Но, в свете этой концепции, хоти мы этого или нет, встает морально-этический вопрос: во что оценивает перевозчик жизнь пассажира. И что он считает для себя приемлемым уровнем, когда речь идет о таком уровне для безопасности полетов. Должна ли быть оценка стоимости, проведенная государственными экспертами, и соотнесенная с госпрограммами здравоохранения. Есть ли разница в том, где человека лишили жизни: в автобусе или в самолете? Почему цена ответственности другая? Она - стоимость человеческой жизни, что - напрямую от стоимости билета зависит? Или от времени перевозки?

Обратите внимание: при оценке традиционного подхода к обеспечению безопасности полетов сказано, что последствия происшествия с человеческими жертвами оцениваются скопом, ну для методики нет разницы: одна жертва или несколько сотен.

1.6.5 При частоте происшествий с человеческими жертвами примерно равной 10-6 (т. е. одно происшествие с человеческими жертвами на миллион полетов) дальнейшее повышение уровня безопасности полетов с использованием этого подхода становилось все более трудной задачей.

Хотя, возможно, что я и ошибаюсь, приемлемый уровень безопасности при создании новой авиатехники большой вместимости учитывает многое, кроме количества лиц, которые столкнутся с этим уровнем лично. Я не о количестве аварийных выходов, а о надежности (но не путем увеличения дублирующих систем).

А за рассказ - спасибо! Повеселился от души: такой получился дессерт после обеда!


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 13:24
Для развлечения участников форума закопипастю еще одну статейку:

Истоки статистического мышления

Адлер Ю.П. Шпер В.Л.

Мышление - это то, чем каждый из нас, слава богу, обладает от рождения. И пока что оно нас не подводит. Но что такое «статистическое мышление»? И зачем оно нам нужно (если нужно)? Такие вопросы могут возникнуть у читателя после знакомства с названием этой статьи. Простых ответов на подобные вопросы нам дать не удастся. Поэтому вам придется довольствоваться сложными разъяснениями. Но прежде чем мы попытаемся их дать, заметим, что сам термин «статистическое мышление» представляется не совсем удачным. Дело в том, что слово «статистический» у многих людей вызывает неприятие, поскольку напоминает об изучавшейся когда-то в институте математической статистике. Между тем под «статистическим мышлением» понимается подход к принятию управленческих решений на всех уровнях организации, причем как оперативных или тактических, так и стратегических. Ниже мы постараемся расшифровать смысл приведенного определения, а здесь просто заметим, что статистическое мышление - это вовсе не использование статистических методов, или, по крайней мере, это не обязательное их использование. Это точка зрения, позиция, взгляд на мир, помогающие принимать эффективные решения благодаря системному подходу к возникающим проблемам. Очевидна важность этой позиции, ибо если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается. Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать. Попробуем же разобраться в сути обсуждаемого подхода, для чего сначала бросим взгляд на историческую ретроспективу его возникновения и эволюции.

Открытие У. Шухарта: рождение
Поводом для возникновения статистического мышления послужила практическая задача борьбы с дефектами продукции, которая была поставлена перед молодым физиком Уолтером Шухартом (1891-1967), принятым в 1923 г. на работу в знаменитую Bell Laboratories (лаборатория того самого А. Белла, что изобрел телефон) [1, 2]. Задача эта была связана с одной трудностью, возникшей в ходе телефонизации Америки. При тогдашней технологии прокладки телефонных сетей приходилось примерно через каждые 500 м вставлять в линию связи усилительную подстанцию размером с письменный стол (полупроводники еще не вошли в жизнь), закапывая ее в землю. И все было бы хорошо, если бы не одно обстоятельство. Лампы в этих усилителях перегорали не по графику, а когда им вздумается. Из-за этого у бригад ремонтников возникали большие трудности. Не удавалось заранее определить требуемое число ремонтных бригад, их потребности в транспорте и запасах ламп для замены. Проблема заключалась в большом разбросе времени наработки на отказ усилительных ламп, и хотя завод-изготовитель определял нормативный срок непрерывной работы, лампы почему-то отказывали, как попало. Естественно, возникало много вопросов. Например, почему разброс так велик и нерегулярен? И что можно сделать, чтобы ввести его в приемлемые рамки?
Вот этими вопросами и занялся У. Шухарт. С самого начала он был фанатиком применения статистических методов. Его коллега и друг Э. Деминг так писал об этом в статье, посвященной памяти У. Шухарта [3]: «Управление качеством означало для него применение статистических методов всюду: от сырьевых материалов до готовых изделий и обратно - в разработке новых изделий, при пересмотре требований к сырью, в непрерывном цикле обработки результатов, получаемых при исследовании покупательского спроса и из других источников».
Хотя традиционный взгляд на контроль качества был обращен в то время на обнаружение и изъятие негодных изделий из партии продукции, У. Шухарт увидел возможность увеличения выхода годных изделий непосредственно в процессе производства. Профилактика, направленная на предотвращение брака или несоответствий, несомненно, важнее и полезнее, чем отбраковка, ибо отбраковка сама по себе не приводит к улучшению изделий: она лишь разделяет их на две группы - принимаемых и бракуемых. Качество как данной партии, так и будущих партий при отбраковке не меняется. В то же время профилактика, т. е. система мер, направленных на предотвращение появления некачественных изделий, ведет к улучшению будущих партий продукции.
Первое, до чего додумался У. Шухарт, размышляя над поставленными вопросами, было обнаружение двух принципиально различных источников разброса или вариабельности (изменчивости)1 показателей качества, к которым чувствителен потребитель.
Первый источник вариабельности - сама система, в которой производится продукция (услуга). Понятие о производственной системе довольно неопределенно. Сюда относятся и здания, и оборудование, и сырье, и люди, и многое другое. Практически это все, что может повлиять на интересующие нас показатели качества. Пока система не меняется, вариабельность характеризующих ее параметров остается практически постоянной. Вот почему вариабельность - одна из важнейших характеристик системы, которую надо знать, если мы хотим управлять системой или совершенствовать ее. Понятно, что для этого сначала придется научиться эту самую вариабельность каким-то образом измерять.
Второй источник имеет совершенно другую природу. Существует, оказывается, вариабельность, обусловленная вмешательством в систему тех или иных факторов, не принадлежащих системе, т. е. внешних по отношению к ней (например, неправильное поведение оператора или неправильный ход какого-то технологического режима, вследствие сбоя настройки, или непредвиденное изменение внешних условий и т. д.). Эта вариабельность проявляется спорадически, нерегулярно. Ее величина может сильно изменяться от случая к случаю, причем здесь каждый случай - особый, и отклонение от той установившейся вариабельности, которая характерна для вариаций, вызываемых самой системой, может быть каким угодно.
В реальной жизни на выходе системы мы наблюдаем смесь, сумму вариаций, происходящих из этих двух источников.
Если бы теперь мы смогли определить, какие именно источники и как влияют на выход системы, то стало бы понятно, какие действия стоит предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Другими словами, если бы мы знали, вызваны ли те или иные вариации системой или внешними по отношению к системе силами, то мы одновременно знали бы, кто и каким образом должен действовать. В самом деле, если, например, вариации обусловлены системой, т. е. тем, что процесс устроен именно так, как он устроен, то ясно, что вмешиваться в него изнутри системы бессмысленно, так как такое вмешательство, будучи незапланированным, ведет только к ее раскачке (выводит систему из стабильного состояния). Нас или нашего потребителя может, конечно, не устраивать вариабельность системы. Но тогда надо менять систему в целом (вспомним принцип системности в стандартах ИСО серии 9000), т. е. нам надо ее реорганизовать. А это, в свою очередь, означает, что делать это должны те люди, которые «стоят над системой», т. е. высший менеджмент. Поэтому всякая попытка справиться с ситуацией за счет сотрудников-исполнителей заведомо обречена на неудачу. Более того, она практически неизбежно приведет к существенному ухудшению положения дел.
С другой стороны, если вариации обусловлены внешними по отношению к системе причинами, т. е. тем, чего в нормально работающей системе быть не должно, то здесь надо немедленно браться за дело самим сотрудникам. Их задача - создать команду для изучения возможных причин возникновения нерегулярных вариаций, которые довольно часто, хотя и далеко не всегда, вызываются так называемым человеческим фактором (это, впрочем, вовсе не означает, что такие причины легко обнаружить.) В любом случае следует начать непрерывную борьбу за устранение всех «лишних» вариаций и за достижение стабильности. Только стабильность делает систему предсказуемой, а значит, управляемой (подробнее это утверждение рассмотрено ниже).
Основы теории вариабельности
Итак, в 1924 г. У. Шухарт заложил основы того, что сейчас принято называть теорией вариабельности. Основные положения этой теории можно кратко сформулировать следующим образом: все виды продукции и услуг, а также все процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть общими (common) и специальными (assignable) причинами вариаций.
Общими причинами вариаций называют причины, являющиеся неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущие. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, с неабсолютной идентичностью условий на его входах и выходах и т. д. Другими словами, это - результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит весьма малый вклад в результирующую вариацию и влияние которых мы, по тем или иным соображениям, не можем или не хотим отделить друг от друга.
Специальные причины вариаций - те причины, которые возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него и не являются его неотъемлемой частью. Они связаны с приложением к процессу незапланированных воздействий, не предусмотренных его нормальным ходом. Другими словами, это - результат конкретных случайных воздействий на процесс, причем тот факт, что именно данная конкретная причина вызывает данное конкретное отклонение параметров/характеристик процесса от заданных значений часто (но далеко не всегда) и приводит к тому, что эту причину можно обнаружить без приложения каких-то исключительных усилий или затрат.
Разделение причин вариаций на два указанных вида принципиально потому, что борьба с вариабельностью процесса в этих двух случаях требует различного подхода. Специальные причины вариаций требуют локального вмешательства в процесс, тогда как общие причины вариаций требуют вмешательства в систему.
Локальное вмешательство:
• обычно осуществляется людьми, занятыми в процессе и близкими к нему (т. е. это линейный персонал, линейные руководители и т. д.);
• обычно нужно примерно для 15% всех возникающих в процессе проблем (это выяснилось после многих лет применения данного подхода на практике, откуда и вытекает известное правило Дж. Джурана 85:15,
и все следствия из этого правила2 [4]);
• неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариаций, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Вмешательство в систему:
• почти всегда требует действий со стороны высшего менеджмента;
• обычно нужно примерно для 85% всех возникающих в процессе проблем;
• неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариаций, и, напротив, эффективно, если они отсутствуют. Когда люди не понимают теории вариабельности, они:
• видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
• пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
• необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
• не могут эффективно спланировать будущее и улучшать систему;
• часто следуют знаменитому правилу: «хотели как лучше, а получилось как всегда».
Дело за малым - осталось организовать процесс мониторинга, направленный на постоянную диагностику ситуации. Он призван представить текущую информацию в такой форме, чтобы менеджменту было ясно, какие решения следует принимать на ее основе.
В 1924 г. У. Шухарт предложил свое решение. Руководителем его департамента был Р. Джонс, а непосредственным начальником - Дж. Эдварде, занявший впоследствии место Р. Джонса и ставший потом первым президентом Американского общества контроля качества. Вот как он вспоминал об этом (цитируется по [6]): «16 мая 1924 г. ...доктор Шухарт подготовил небольшую памятную записку размером всего в одну страницу. Около трети ее занимала простая диаграмма, которая сегодня известна всем нам как схема контрольной карты. Та диаграмма и текст к ней заключали в себе все существенные принципы и выводы, составляющие то, что известно нам теперь как процесс управления качеством». В работе [7] воспроизведен полный текст этого исторического документа, который один из авторов (Ю.А.) перевел на русский язык и фрагмент которого приводится в [8].
Заметки, о которых упоминал У. Шухарт, были опубликованы на следующий год [9], и мир узнал о существовании контрольных карт, названных впоследствии контрольными картами Шухарта.
Контрольные карты и стали по мысли У. Шухарта, диагностическим инструментом, предназначенным для различения процессов с общими и специальными причинами вариаций. В знаменитой книге У. Шухарта [10] была описана теория контрольных карт. Ничто не предвещало трудностей на пути ее широкого внедрения в жизнь, но судьба распорядилась иначе. И нам кажется важным выяснить, почему.
Детерминированность и случайность
Статистическое мышление, несомненно, одно из важнейших изобретений XX в. Тем более удивительно, что оно вот уже более 75 лет остается практически незамеченным большинством человечества, и очень редко применяется в практике современного менеджмента.




Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 13.09.2012 в 19:50
Сообщений: 9229
Регистрация: 18.01.2011
  (0)  
Добавлено: 30.03.2011 14:20
ВасильСергевич, ради всего святого, прекращайте!!!!


Лойко Александр

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 06.08.2012 в 18:16
Сообщений: 3307
Регистрация: 03.02.2011
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 03:42
http://avherald.com/h?article=439ce8f9&opt=0

Смеялся до слез...


Лойко Александр

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 06.08.2012 в 18:16
Сообщений: 3307
Регистрация: 03.02.2011
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 05:10
Автор:
ВасильСергевич, ради всего святого, прекращайте!!!!


Ни в коем случае Становится все интереснее и интереснее


Лойко Александр

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 06.08.2012 в 18:16
Сообщений: 3307
Регистрация: 03.02.2011
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 05:31
Автор: Летберг Олег
Не хотелось бы повергать авиационное сообщество в глубокое уныние по поводу бесперспективности борьбы за повышение безопасности авиаперевозок, которое следует из беглого взгляда на мироздание.
Да, мы стремимся к достижению стабильности. Но, возможно, следует задуматься - чего? ... Таким образом, угрозе общей стабильности, при наступлении которой все прекратится, мы противопоставим частную стабильность ненаступления нежелательных последствий.


Ну, если предаваться унынию, так с самого рожденья в петлю лезть надо На самом же деле все далеко не так печально, хоть и не сверхновая

Первая ошибка, которую совершают многие системотехники - они выделяют систему, ставят ее особняком. Это в корне неправильно и приводит к вполне предсказуемым финалам: система либо распадается на стадиях до средних, либо становится инертной с переходом в состояние абсолютной стабильности.

Без отделения же общая нестабильность мироздания всегда будет поддерживать в системе состояние нестабильности, которой нужно противопоставлять стабильность в функциональной сущности системы и ее векторах, что возможно только путем управления нестабильностью самой системы во всех их проявлениях.


Лойко Александр

Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 06.08.2012 в 18:16
Сообщений: 3307
Регистрация: 03.02.2011
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 05:43
Автор:
Так как на этом форуме много любителей графоманства, закопипастю сюда небольшой рассказик о профессиональном обсуждении, найденный на просторах инета:
"Совещание"


Рассказ просто замечательный


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 07:12
Автор: Лойко Александр
Первая ошибка, которую совершают многие системотехники - они выделяют систему, ставят ее особняком. Это в корне неправильно и приводит к вполне предсказуемым финалам: система либо распадается на стадиях до средних, либо становится инертной с переходом в состояние абсолютной стабильности.

Лучше почитайте ГОСТ Р 51901-2002 УПРАВЛЕНИЕ НАДЕЖНОСТЬЮ. Анализ риска технологических систем и ГОСТ Р 51901.14-2005 Менеджмент риска. Метод структурной схемы надежности. Хотя нафига Вам российские ГОСТы в американщине!


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 01.01.1970 в 03:00
Сообщений:
Регистрация: 01.01.1970
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 07:41
Вот что говорится в ГОСТ Р 51901 про ЧФ:
А.6 Оценка влияния на надежность человеческого фактора (HRA)
А.6.1 Общие положения
Оценка связана с влиянием человеческого фактора, а именно операторов и обслуживающего персонала,
на работу системы и может быть использована для оценки воздействия ошибок персонала на безопасность и
производительность.
Многие процессы содержат потенциальные возможности для ошибок персонала, в особенности в тех случаях,
когда время, которым располагает оператор для принятия решений, ограничено. Вероятность того, что проблемы
будут развиваться негативным образом, зачастую мала. Иногда действия со стороны персонала ограничиваются
возможностью предотвращения начальной неисправности, прогрессирующей в направлении аварии.
При помощи HRA идентифицируются разнообразные типы ошибочных действий, которые могут иметь
место, в том числе следующие:
а) ошибка по оплошности, недосмотр, выразившийся в невыполнении требуемого действия;
б) ошибка несоответствия, которая может предусматривать:
1) положение, когда требуемое действие выполняется несоответствующим образом;
2) действие, выполняемое слишком большим или слишком малым усилием либо без требуемой точности;
3) действие, выполняемое в неподходящее для него время;
4) действие (или действия), выполняемое в неправильной очередности;
в) лишнее действие, ненужное действие, выполняемое вместо требуемого действия или в дополнение к нему.
В результате HRA выявляются действия, которые могут воссоздать предшествующие ошибки.
Методология HRA является смешанной дисциплиной, в которой заняты исследователи и практики,
являющиеся, как правило, специалистами в сферах либо теории и практики надежности, либо психологии и
человеческих факторов.
Важность HRA была проиллюстрирована различными авариями, в которых критические ошибки человека
способствовали катастрофической последовательности событий. Такого рода аварии являются предостереже-
нием от оценок риска, которые концентрируют внимание исключительно на механической конструкции и
программных средствах в системе. Они иллюстрируют опасность игнорирования ошибок персонала. Более того,
HRA являются полезными при рассмотрении ошибок, снижающих производительность, и при выявлении тех
путей, которыми эти ошибки и другие неисправности (механической конструкции и программного обеспече-
ния) могут быть «воспроизведены» людьми, операторами и обслуживающим персоналом.
HRA может включать в себя следующие этапы:
1) анализ задачи;
2) выявление ошибки персонала;
3) количественное определение влияния на надежность человеческого фактора.
Анализ задачи и выявление ошибки персонала необходимо начинать на стадии концепции и на ранних этапах
проектирования и разработки. Они должны модернизироваться на более поздних стадиях развития системы.
А.6.2 Анализ задачи (ТА)
Целью ТА в процессе HRA является подробное описание и определение характера задачи, подлежащей
анализу, для выявления ошибки персонала и/или количественной оценки влияния на надежность человека.
Анализ задачи может также проводиться для других целей, таких как оценка взаимодействия человека с
машиной или планирование процедуры.
А.6.3 Выявление ошибки персонала (HEI)
На данном этапе идентифицируются и описываются возможные ошибочные действия при исполнении задачи.
Выявление ошибки персонала может включать выявление возможных последствий и причин ошибочных действий,
а также предложение мер по снижению вероятности этой ошибки, совершенствованию перспектив для исправления
и/или уменьшению последствий ошибочных действий. Результаты HEI, таким образом, обеспечивают ценный вклад
в управление риском даже в том случае, если не проводится никакая количественная оценка.
А.6.4 Количественная оценка влияния на надежность человеческого фактора (HRQ)
Целью HRQ является оценка вероятности правильного выполнения задачи или вероятности ошибочных
действий. Некоторые технические приемы могут также предусматривать шаги по оценке вероятности или
частоты определенных последовательностей нежелательных событий или нежелательных исходов.


Сейчас: офлайн
Был(а) на сайте: 17.08.2011 в 14:17
Сообщений: 34
Регистрация: 20.02.2011

livejournal
  (0)  
Добавлено: 31.03.2011 12:46
Автор:
Хотя нафига Вам российские ГОСТы в американщине!


Ну, с учетом того, что ИКАО - организация международная, было бы правильнее написать "на международщине"

Страницы: 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Пользователи

Недавно были

Журавлев Василий 1 час назад Бишкекец Игорь 3 часа назад
FLYER 4 часа назад Кошка Шредингера -----------------6 часов назад
Николаев Владимир Павлович7 часов назад KAW . 7 часов назад
Фазол Норсул 10 часов назад 39264 ртс 10 часов назад
Сообщить об ошибке
Поддержка сайта - Яркие решения